技术管理案例课_09_08_人才招聘招人过程中容易犯的5种错误
你好，我是许建，今天我想跟你聊聊招人的那些事儿。
说起招人啊，能聊的事情可太多了。
五年前，我们的上海研发中心想设置cubnetice团队。
我之所以能说服总部在上海部署cubnetis队呢呢就是因为我的团队里有一个在linux内核方面很有影响力的高级别技术专家。
同样的呢，也是因为我们有一个在open stack社区存储方面很有影响力的人才，能在上海成立云计算存储团队。
还想和你说的是对一个管理者来说，能不能招到对的人，几乎决定了你想做的事儿，能不能成软件和互联网行业。
尤其如此，一个厉害的员工能影响一个团队，成就一个产品。
可如果我们招到一个不合适的人，非但不能提升团队实队，还有可能因为团队不合导致有能力的员工离职。
所以啊作为招聘经理，我们就得自己承担后果，甚至需要自己把那个不合适的人裁掉。
你看招人对经理和团队的成功来说至关重要。
如果要我说，我觉得招人这件事值得我们花费工作百分之五十的精力。
那么问题来了，我们的时间这么宝贵，这百分之五十的时间到底应该怎么用才能不浪费呢？这里需要我们先了解招人时容易犯哪些错误。
接下来啊我会用递鉴的方式分析常见的问题，带你从简单的注意事项开始，学会如何在招聘时避坑。
第一个容易犯的错误就是炫技。
我自己在早期也犯过这样的错误。
那我先列举几个面试片段，带你感受一下。
片段一是这样的，面试的时候呢，我让候选人给我讲讲什么叫做CAP候选人当时就卡壳了。
一阵沉默以后啊，我和他说，那我来给你讲一下吧。
于是我给候选人超级细致的讲了起来。
刚才的问题还有一个升级版本哦，那就是候选人主动要求面试官给他讲一下，我还是拿一个片段给你。
举个例子，依旧是面试时，我让候选人给我讲什么是CAP.没想到候选人回答说，结果您分布式系统设计有关的。
嗯，具体细节我说不好，不过您看上去挺资深的，你能给我讲一下吗？结果我一时不察，开始飘飘然，给他讲了起来。
你可以想想，如果一场面试，大部分时间都是面试官自己在说，那是我们面试别人还是别人面试我们呢？其次啊，当面试官在炫技的时候，其实很难判断候选人是不是对的人。
因为我们只是在考虑自己，这不但偏离了招人目标，而且还白白浪费了时间和精力。
那么正确做法是什么呢？很简单，做任何事情我们都要明确目的。
公司安排面试，是希望经理去尽量客观的了解应聘人员的情况。
所以，我们应该把精力花在挖掘候选人的信息上，面试官才是把握时间和控制局面的那个人。
面试不是去证明自己比应聘的人厉害。
如果候选人总是带节奏反问的话，我们完全可以直接跟他说，现在不方便解答。
如果已经判定这个候选人不行，那我们可以换个简单的问题交流一下，让候选人感受好一点，然后送他离开，或者让他问两个问题，借机宣传一下我们的公司，再送他离开。
切记不要说什么，你怎么这么简单的问题都不懂。
这一类的话，刚才我们明确了招人时不能自己盲目炫技，而是要更多的收集候选人的信息。
这个收集信息的过程呢，其实就是通过向候选人提问，并根据他们的回答来做判断的过程。
那问出好的问题就很重要了。
但是很多人在面试时会犯一些基础的错误，比如总问是非题，而不是开放性的问题。
我前面举的那个让候选人介绍什么叫CAP的问题。
本质上其实就是是非问题。
也就是说问题答案不是yes,就是no.我们通过这样的问题得到的信息量非常少。
那我们来思考一下，到底怎么样提问才能获取更多的信息量呢？这就是接下来要讲的追问细节。
通过这个方法我们可以考察候选人的逻辑能力。
那具体怎么操作呢？举个例子，当我们查看候选人简历的时候啊，发现里面提到候选人有分布式系统的经验。
这时候我们就可以让候选人给我们讲一讲。
在这个分布式系统设计实施过程中，他碰到实际的问题，我们可以问问候选人他是如何考虑系统一致性问题的，又是如何看到系统可用性问题的。
比如我经常会提出的问题，有这些。
如果我现在还希望有分区容错呢，怎么实现硬件失效系统行为如何网络延迟增加系统行为又如何？你怎么做监控呢？我们可以这样一步一步的去深挖，追问上线后，候选人可能会碰到哪些具体的问题，并要求他给出细节，看他是怎么解决的。
整个过程需要我们精神高度集中。
因为这是在考察候选人的思维逻辑是否清晰，也就是看他是否能够把一件很复杂的事情理得很清楚，要注意啊，只要抓住细节，我们就不容易跳坑了。
比果这个项目是候选人亲自做的，他一般都能说出具体的实力，比如他踩过的坑啊，吃过的亏啊，有些人甚至能准确说出系统吞吐量、可用性指标这些具体数字。
有些候选人表面上看起来逻辑清晰，他会说这个问题分三个方面。
第一，第二第三请注意，我们可不要被这样的形式所迷惑，而是应该关注回答的内容是不是真的符合逻辑，说不定他只是用了这个。
第一，第二第三这样的叙事框架，在内容上却答非所问。
下面我和你说说候选人的耐受性问题。
也就是说，他抗压的能力在面试中，如果候选人在面临高压时不能保持思路清晰，不能顶住压力，坚持不轻易放弃任何一个题目，那多半他在实际的工作中抗压能力也好，不到哪里去。
面试时，我们可以用一些递进式的提问方法，从各个角度去考察候选人的思路，给他压力，看看他的反应和思路。
那我们怎么给面试者营造高压的氛围呢？我给你举个具体例子，比如我们要考察候选人的系统设计水平，就可以要求他设计一个分布式作业系统，就需要候选人用什么。
卡夫卡如keep cubontives这些时尚名词，我们就让候选人用最基础从无到有的方法讲他会怎么设计这个系统。
然后再根据他的回答往下问一堆问题算法优化，你现在的实施算法需要遍历两个循环，有没有办法做到一个循环，出结果边界测试。
现在你给我写一个测试用例，怎么把你的系统搞死？监控运维系统上线了，你有你的客户，还有你的依赖。
如果客户现在到你老板那里投诉，你说系统不稳定，你怎么办？你觉得需要在这个系统里做哪些监控服务？降级？如果你的依赖挂了，你会怎么办？你的依赖没有彻底死掉，但性能下降了，你又怎么办？有些候选人在时间到了以后，还坚持说再给我五分钟。
我们能感受到他的坚持，感受到他正在全力整理思路。
如果是我虽然会拒绝给他加时机会，但却会给他留下微信联系方式。
如果对方能够在面试结束之后，主动把面试里没有回答的很好的题目重新打好发给我。
我一般会再给他一次机会。
这个机会可能是直接给一个项目限期一个礼拜，把代码提交到github上，然后请他来公司跟我们做code review.你也可以这样试试，说不定能获得一个意愿和能力都很合适的员工。
如果候选人真的很在乎这个岗位，他一定会接这个题目的。
我曾经有一次花两个多小时跟候选人做code review,做完以后我对他的能力基本就很清楚了。
而且通过这个交互过程，他对这个岗位也会了解的更清楚。
当然这么做也有缺点，就是投入很大。
我们的机会只会给那些我们觉得很有潜力的候选人。
总结一下，其实我们怎么走出总问是非问题，还有忽略耐受性。
这两个误区呢其实有相同的解决方法，就是要使用递进的提问方法。
全面考察候选人期间，关注他的逻辑是否清晰，有没有细节和具体实力，同时还要关注对方是不是能在压力下够坚持，不轻易放弃。
前面是具体问问题的误区，其实还有泛泛而问的误区，对候选人履历没做，深挖问十个项目，但是每个项目只是浅尝辄止，还不如盯着一个项目，把祖宗十八代都刨根问底，效果好。
围绕一个项目，你可以这样问，挑一个你最最满意的项目来跟我讲一下吧。
那你们为什么要做这个项目呢？你在这个项目中具体起了什么作用，碰到哪些具体的困难呢？如果再让你做一遍，你会有哪些不一样呢？你从这个项目里学到的东西，有在后续的项目中实践过的例子可以分享一下吗？真正自己做过的事情，候选人的回答一定会有袭击，而不至只说一些笼统的原则。
比如一次面试中，我问候选人，你为什么想离开原来的公司呢？候选人是这么回答的，他说我不大认可原来公司做事情的方法，我感觉我领导做的事儿只是更上一级领导希望看到的工作。
而不是真正对公司有意义的工作。
说到这里啊，我想提醒一下，这个时候我们千万不要停下来，随意换下一个方向去问，而要盯住这个点，深挖可以分享一个具体的例子给我吗？你觉得你的老板是一个什么样的人呢？他为什么会做出这样的决定呢？面试官，精神一定要高度集中，因为只有精神高度集中，我们才能抓住这些要深挖的契机，并提醒自己从那里切入。
对于敏感问题，不要不好意思问，不要回避深入进去。
那我们要怎么沿着候选人的回答追问更深入的问题呢？你可以从这样几个角度入手。
第一点，量化结果候选人说，提高很多，到底多多少，做的很好，到底什么叫好，受到肯定，具体有哪些肯定产生效益，到底产生了多大的效益？第二点，询问例证候选人说一个观点，面试官不要直接就默认了，可以请他举自己身上的例子说明。
想进一步了解的话呢，让他再举一个例子，还可以让他把自己对这个例子的总结反思过程讲出来。
第三点，追问原因多问，为什么对候选人的决定啊，无论是技术决定还是非技术决定，都要深挖原因。
最后一点，考察提升意愿。
同样一件事情，候选人回头复盘时会不会考虑自己会不能做得更好，具体怎么做更好。
我们通过这些角度切入，就能有效的深入了解候选人的情况，更全面的评估他是否符合公司团队的期待了。
还有一个误区啊，就是面试只去关注技术能力。
许多技术出身的经理面试时可能更多关注候选人的技术能力。
这是为什么呢？因为技术容易判定，但人性协作能力，这些软实力是很难挖掘的那正因为这些问题很难挖掘，所以很多人都忽略了。
那这个软实力要怎么挖掘呢？我们可以从背景调查，还有候选人面试时表现出来的逻辑冲突点做分析。
我曾经面试过一个人，觉得这个候选人很好，技术扎实，很有主见，超级自信。
而且当时所在场的面试官呢，都给他评了佑。
但后来做面试总结的时候，却发现一个问题，这个候选人很强。
但是在回答他在原公司职业发展细节时却闪烁其词，这是为什么呢？后来我们通过被调才发现这个人的团队协作能力很差，在原公司跟很多人发生过冲突。
而这些在面试时都是看不出来的，因为这类问题吧，往往要在激烈冲突时才能暴露出来。
而面试时，候选人都是比较理性克制的。
除了背调，我们还有什么判断方法呢？就是找逻辑冲突点，后面这个例子就用了这个思路，有个候选人教育背景、动手能力都不错。
可当他回答为什么要选择离开原公司的时候呢？完全归因到了原公司待人不恭，并给出一些细节做证明，确对自己是否有问题绝口不提。
作为面试的一方，我们其实并不清楚对方的原公司是否真的有问题。
作为面试时，我们就要根据这样一个逻辑冲突点去引导他进行责任分析。
最终发现他在分析责任的时候啊，会习惯性的把责任归因到别人身上，缺少对自身的反省。
这种情况其实很常见的。
我们要给自己提个醒啊。
候选人口中说的一切，只是候选人的理解，并不代表事实。
不知道你注意到了没有？抓住冲突的关键是我们要对细节高度敏感觉现问题的逻辑矛盾点。
比如一个人这么优秀，但他为什么没有在原公司得到重用呢？所以我想提醒一下，到底要不要录用、协作能力有问题，或者看问题不客观的候选人呢？我们虽然要抱有一定的开放性，但一定要谨慎，绝不能过于乐观。
说在刚才这个案例中的候选人来说，说在离职的责任完全推给原公司领导有眼无珠。
待人不恭，我们作为面试官可不要自我感觉良好，觉得自己就一定比候选人原公司的领导厉害。
说他驾驭不住的人我可以驾驭别人，熬字是熬不过来的人我就可以熬过来。
所以我的建议是一定要谨慎，你可以再问问他对他上上架公司领导的评价。
如果他觉得两任领导都不行，那哪怕这个候选人的技术很不错，我也偏向于不招了。
责任归因是常用的软实力，考察方法，很多事情都不是那么黑白分明的，一般双方都有责任，哪怕自己真的一点责任，也没有优秀的人啊，也会主动反思，会内省。
要知道，一个人一旦停止，从自身发掘问题，那自我提高的过程也就停止了。
从另一个角度看啊，如果他说一件事做的非常好，那他会把成功全部归为自己，还是能想到别人的支持呢？其实有错。
从自己身上先找原因，有成绩也能想到别人的思想。
不单适用候选人，对面试官自己的日常工作也同样好用。
具体操作时候，我我可以让候选人列举一些项目失败的例例，或者是是候选人经历过的一些逆境，让后选分析、反思思。
这是为了判断候选人的态度，是积极正向的还是悲观负面呢？他是把责任归咎于外因，还是会主动向内寻找自身的问题。
如果老是归责给别人，那我们就要小心了。
在面试的全过程，作为面试官，我们的精神要高度集中，去观察候选人回答问题时的表情、神态等细节。
比如说是自信真诚呢，还是闪烁犹豫呢？这样真的更好的判断候选人的回答、判断回答是否为真，有没有夸张。
万事都有因缘多一个心，至少可以和对方核实一下。
如果核实不了，宁愿不招，也不要。
因为当前的项目压力，就是招聘一个我们存有疑问的候选人。
好了，今天的内容讲完了，我们来总结一下，招人是组建团队的第一步非常重要。
我们一定要花大力气去做，而经理人在招人时容易犯错，本质上呢都是对候选人的情报没有做全面细致的收集。
那么我们想避免在招人时犯错是要从简单的方法开始做起。
具体怎么做呢？首先，不要向候选人炫技，要始终牢记面试，是尽力挖掘候选人的信息，以便做出客观评价，而不是为了满足面试官的虚荣心的。
接下来不要总问是非问题，而是要通过递进的提问来获取细节和具体案例。
我们还可以用现实和增加条件的方法验证候选人的抗压能力。
还有一点是，面试过程中，我们要精神高度集中，才能找准深挖的切入点。
我们要刨根问底，围绕一个点做系统了解，这样远比浅尝辄止的效率高。
另外，虽然人性协作能力这类软实力很难挖掘，但我们也不能忽略从技术和待人处事多方面切入，才能降低误判概率。
在软实力挖掘上，一是可以通过背景调查做挖掘，二是可以从候选人面试时表现出的逻辑冲突点入手。
总之啊，我们想招对人是这样一个思路，以了解候选人情况为目标，通过递进提问、压力测试和深挖项目这三个方向向做全考察察注技术能力之外，也要留心候选人的软实力。
但我们做好这些，基本上就能招到水平还不错的人了。
在本节课程的最后，我给你留一个思考题，在招聘任务比较急，时间比较紧的情况下，如果你在面试过程中犹豫了，哪怕只是直觉上觉得吃不准，你会怎么办？如果候选人是应聘关键岗位的高级别人才，你又会怎么办呢？欢迎在留言区晒除你的经历和疑问。
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