技术领导力实战笔记_24_第19讲_|_将企业打造成一所终身大学
我们可能经常会遇到一种情况，团队成员突然有一天跑过来说，我学不到东西，我已经都会了，我感觉没啥成长，每天都在重复劳动。
接着就是我想离职，换个环境团队成员的成长是意志困扰管理者的问题。
今天我们就一起简单讨论学习一下。
我理解的成长呢就是通过自己的学习和工作，在一个环境里和组织一起互相扶持，发挥自己的价值，同时也创造价值，得到反馈。
不断积累的一个过程过程中会有坎坷，不断克服困难，放空自己的心态，接受一切挑战，并最终朝着一个既定的目标前进。
整个过程中充满了乐趣和成就。
团队成员的成长一开始更偏基础，实际一点，而随着经验的增加，诉求会更多元，也更偏上层务虚一点。
新人刚加入团队的时候，我们喜马拉雅会有一套帮助他着陆的方案，包括公司历史、文化价值观。
公司内部的技术框架、公司业务最佳实践等。
随助员工的成长呢会给他更成体系的培训，并有日常的经验分享。
对于公司核心人才或高管会有管理咨询培训，并且有创业营计划在带领团队打仗的过程中不断成长。
在务区方面，我们每周三会组织一个管理，会在二十多个技术负责人聚在一起。
大家讨论和产品技术无关的话题，讨论关于人的问题。
有的时候采用分享的方式，有的时候采用分组讨创的方式。
有的时候呢采用集体共创的方式，互相扶持的成长经验和想法交流，帮助某位同学解决问题，用集体智慧共同解决公司问题。
企业本身需要打造成一所终身大学，还有各个学科可以永不毕业，每个人都能一直深造。
那管理者可以做哪些事情呢？管理者需要和员工一起定目标，拆成多个阶段定落地方案，并阶段性给出反馈结果。
过程当中，我们采用共创的方式达成共识，充分尊重团队成员的想法。
而管理者在当中教的最重要的是学习和工作方式。
首先目标要清晰，可度量限定时间，包括工作和学习。
在定目标前，我们会先调查现状，并和团队成员在目前现状上达成共识。
接着一起定目标，并充分尊重团队成员的意愿。
我们年初时会和各业务团队定好目标，并分解到季度，每个阶段会重新review,并及时调整目标。
每个团队技术负责人会和各团队成员定成长目标，每个季度呢都会有到个人的问问review.其次目标会分阶段实施。
每个阶段先大致定个目标，再不停迭代优化。
这个时候会在讨论什么是最重要的，最紧急的用户到底需要什么，未来会是什么样的。
用终局来看，当前寻找最合适的方案，然后是反馈人往往都需要监督，给出反馈，才能不断优化。
首先鼓励团队成员自我总结反馈。
其次，从专家和教练方向，督促他给出管理者的反馈意见。
最重要的是工作、学习方法。
我们经常会说这个人不行，思路不对，其实呢是这个人的学习方法。
工作方式不对，我们要给出指导，给员工机会，让他成长。
如果不行，再淘汰工作方式，要有框架性或整体思维落地时分阶段落地，得到结果，为下一阶段提供准备。
细节决定成败，在落地过程中要关注细节，但如果代价太高，需要权衡，得到的结果要有价值，只有苦劳，没有功劳，是得不到成长的学习方法。
我自己分为快速学习系统学习和深度学习。
快速学习是了解一个新领域，如果想进入，就先系统学习。
如果自己操刀，就需要深度学习成为专家。
我们看一个实例，我们一个中台开发年度目标，移动端推送打开率，推送打开人数DAU,提高绝对值十个点。
这位同学一开始呢比较抵触，说推送这个主要看推送的内容。
用户喜不喜欢？这是运营团队的事儿，是各业务线的事儿，我不能背这指标，我只能负责推送的达到人数。
当然推送的到达人数多了，打开率就会高，但是这对于他的成长价值是有限的。
我们描绘了这件事儿，给他的未来的成长空间，怎么去赋能业务，怎么去跟踪数据，怎么去做个性化，怎么去倒逼业务，怎么去利用资源等等。
如果你把这些事情都做好，数据会不会增长？你自己会不会比你一开始提的目标得到更多的成长？这位同学回去后立马对目标做了分解。
Q一做达到人数。
Q二做推送数据可视化q三做特征模型训练。
Q四做货币化，并对工作做了详细拆解。
每个q下来，我们会对结果做review,并且把所有业务团队对接人一起叫过来。
真正从用户角度review收集反馈，而我们只是教练角色，从工作方式上给予指导。
成长过程中会遇到很多的挑战，很多新事物直观的感觉是排斥他的话，这样无法成长。
有首歌是这么唱的，不经历风雨怎么见彩虹，没有人能随随便便成决。
而作为管理者给团队成员更多的机会，让他们去锻炼，不要担心他们会失败。
但也不要袖手旁观，有些leader在管理时就直接放手，只管结果不管过程，导致团队成员一次次失败，更打击了他们的积极性。
有人会问，在什么时候给出帮助呢？首先是他向你求助时，然后是阶段性。
看过程时，不管是工作还是学习，都要和团队成员进行阶段性。
Review在review时要给出帮助，再然后是解决紧急问题时，紧急问题需要立刻解决，所以并不能给团队成员太多时间。
这时他其实也可能需要你的帮助，互相沟通一下。
如果他有思路解决的话，给他时间。
如果没有思路解决，跟他一起解决。
有有方向把控时要和团队成员确定大家的目标都是一致的，主要防止走错方向，做无用功，恶劣的影响团队整体产出。
最后呢是跨团队和跨部门协调时作为团队的负责人，你比他更有调动资源的能力，要为他协调组织成长来自于实践。
在实践中我们会有很多收获，我们要及时把他们保存下来，可以建立一套知识库体系。
早期的时候呢会用confidence来记录文档放在NAS上，后续会搭建公司内部资料共享的系统。
公司技术博客复盘也是一种很好的总结后习的方式，从失败当中获得成长。
每个人都做自我总结，大家在一起给出改善建议，将整个复盘的结果保存下来。
缺点，改正，优点传承。
我还想强调一点，成长的最高境界是成就他人，但首先还是管理者自己的个体成长自己，不要成为团队的天花板。
技术管理者是团队的旗帜，大家都在向他看齐，他的言行举止是最重要的成长。
首先是看个体成长团队成员的，每个人都是其中的个体，每个人都有自己的想法，而且处的阶段都不同，要让他们每个人都能获得成长团队需要有出类拔萃的标兵人才，但整个团队都依赖于个别人，说明人才结构就不健康了。
从招聘开始，就要去选适合团队文化和人才结构的候选人。
我们很重视对年轻人培养，敢于破格提拔年轻人试错，让有作为的年轻人成为团队的核心。
此外呢，整个团队需要有一个整体目标协同，所有人一定要沟通到位，上下一致。
要在公司营造工作学习的氛围，调动大家的积极性。
每个人都能独立负责一块。
在营造技术氛围这一块呢，我们鼓励大家分享建立培训体系组织的活动，喜欢真正对技术感兴趣并乐于分享的同学给他们荣誉，比如最佳讲师、技术创新奖等。
同时，创建公司技术博客，在经历允许的前提下，提倡员工出去分享，提高技术影响力，成长的最终目的呢还是为了创造价值。
成长过程中的成就感也来源于创造的价值。
创造的价值呢最终是服务于我们的用户，得到成就感。
但同时，基于人性，我们不能忽略财富权利、虚荣心的需求，我认为可以从四个方面进行激励。
一是成就感。
最好的办法就是让做工作的人有成就感，通过工作本身变得有成长，通过工作不能调动他的动机，就没有持续的动力来调动他的积极性。
二是荣誉。
荣誉可以成为不断鞭策荣誉获得者，保持和发扬成绩的力量，还可以对其他人产生感召力。
在企业中，我们设计的职位、职级、表彰等，给予员工最大的尊重。
对于员工的重大贡献要公开表扬，同时对犯错的员工不要过分批评、指责和抱怨，对事不对人给予帮助和指导。
三是财富包括工资、奖金、股票期权工作的结果不会直接跟工资挂钩，工资会和岗位职级挂钩，奖金往往和工作绩效挂钩。
要考虑工作背后的真正价值，防止工过度KPI化奖金。
要和员工期望值挂钩，过度激励和过少激励都是不科学的。
长期业务的奖金偏向于阶段性激励，而不是项目制，这样才能给予真正的价值判断。
四是使命感。
企业强调自己的使命、愿景、价值观，加强员工的使命感。
所有人活着都想做点有意义的事情，将所有员工的成长和公司使命愿景放在一起，形成共识，激发团队的向先力用价值观去规范员工的言行举止。
最后呢我想说，团队管理者不光是个人获得成长，要让团队成员都能获得成长，和他们一起分享成长和收益，让每个团队成员未来都会比自己更好，成就他人才是最大限度的成就自己。
作者简介，陆洞洞TGO鲲鹏会上海分会会员，喜马拉雅CTO兼技术合伙人。
伴随着喜马拉雅的整个成长，微胖界典型码农，关注音频，支持付费直播、AI、大数据、区块链等领域。